| 肯德基四個(gè)管理之道 |
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發(fā)布日期:
2015-12-04
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管理，是一種常態(tài)，唯有管理才能讓企業(yè)活的更好，活的更久�？系禄某晒υ俅伪砻�，沒(méi)有一家企業(yè)能夠輕易成功，如果沒(méi)有卓越的管理體系，肯德基的成功將不會(huì )像現在這樣。
在上海徐匯區一片優(yōu)雅幽靜的別墅群中，坐落著(zhù)一幢紅色屋頂的三層小樓，很少有人知道，這就是中國百勝的國家級跨國公司地區總部研發(fā)中心(Test Kitchen)。
每天，這里都是人頭攢動(dòng)，一個(gè)月下來(lái)，前來(lái)開(kāi)展外部協(xié)作工作的供應商就有七八百人。研發(fā)中心的工作人員每個(gè)月都會(huì )研發(fā)眾多的新品，這些產(chǎn)品源源不斷地進(jìn)入產(chǎn)品庫。經(jīng)過(guò)嚴格篩選，優(yōu)中選優(yōu)的新品才有機會(huì )進(jìn)入全國門(mén)店，成為中國百勝的核心競爭力：肯德基、必勝客和小肥羊產(chǎn)品的創(chuàng )新皆出自于此。
1987年肯德基初入中國時(shí)是原汁原味的美國味，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，到2015年，肯德基的常規菜單上的產(chǎn)品達到60種。通過(guò)今昔菜單對比，人們會(huì )發(fā)現，最早進(jìn)入中國的辣雞腿漢堡、吮指原味雞等風(fēng)靡全球的產(chǎn)品依然身列其中，但不同的是，肯德基已經(jīng)變身成為一個(gè)融入中國消費者的胃、融入中國社區的品牌：老北京雞肉卷、早餐粥、豆漿、安心油條、K記涼茶等等，已然是中式餐飲的一部分了。
國際品牌本地化，肯德基是跨國公司中最早開(kāi)始的。從中國百勝在上海設立地區總部研發(fā)中心的舉措中，人們就可以看到這個(gè)跨國公司本土化的決心，而主持研發(fā)中心產(chǎn)品試制的亦是中國人�？梢韵胂裨诳系禄@艘巨型航母上，當指令從上海指揮中心發(fā)出時(shí)，北至黑龍江，南至海南島，下至五線(xiàn)的縣級市，分布在全國的33萬(wàn)余名員工，近五千家門(mén)店要在同一時(shí)間協(xié)同作戰。
若問(wèn)肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產(chǎn)品等等，這在任何成功的企業(yè)都一樣，可謂大道至簡(jiǎn)，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設計。
肯德基的產(chǎn)品之道——好味道溫暖走心
主講人：肯德基企劃副總裁 何勇
抓住一個(gè)人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投�？系禄鶑某跞胫袊鴷r(shí)的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過(guò)怎樣的產(chǎn)品之道來(lái)捕捉消費者的變化呢?
之一，恪守本分�？系禄谋痉菔亲龊卯a(chǎn)品，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難�？系禄谄放苿�(chuàng )立之初就定下原則：為消費者服務(wù)，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國主流的價(jià)值觀(guān)，則必須在傳承的基礎上進(jìn)行創(chuàng )新。
除了保留經(jīng)典產(chǎn)品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門(mén)引進(jìn)的葡式蛋撻配方�？系禄磕晖瞥鼋�20種新品，每一種新品背后都有一個(gè)飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨著(zhù)社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產(chǎn)品的歸屬感，甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來(lái)。
在2013年進(jìn)行的“炸雞大PK”，通過(guò)民意海選來(lái)決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個(gè)能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬(wàn)票的優(yōu)勢險勝，繼續保留在肯德基的菜單中。當把決定權交給消費者時(shí)，他們會(huì )珍惜并且尊重選擇的結果。
之三，走心。入胃容易入心難，消費者購買(mǎi)一次產(chǎn)品，與商家之間僅僅是買(mǎi)和賣(mài)的關(guān)系，品牌跟消費者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因為朋友要交心。
除了做好產(chǎn)品，肯德基定位的主基調是，代表主流價(jià)值觀(guān)，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費者的味覺(jué)體驗之后，2015年在此基礎上精選了新菜單，為消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績(jì)。
除了產(chǎn)品、溝通和走心，作為一個(gè)餐飲企業(yè)，服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時(shí)門(mén)店服務(wù)和外賣(mài)服務(wù)，2014年肯德基開(kāi)始對門(mén)店逐步升級，一改快餐風(fēng)格，家庭餐廳的布局營(yíng)造出悠然閑適的生活氛圍，推開(kāi)門(mén)就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨享私人時(shí)光。
那些時(shí)髦的數字一族也可以忘記錢(qián)包，在上海和杭州，進(jìn)餐廳前先用手機點(diǎn)餐，到店即可自取。據了解，肯德基宅急送的客戶(hù)亦有70%通過(guò)數字錢(qián)包下單。
每一種變化，肯德基都及時(shí)捕捉到了，而且轉化成人們再自然不過(guò)的一種生活場(chǎng)景。
肯德基的管理之道——用標準化化繁為簡(jiǎn)
主講人：餐廳優(yōu)化部副總裁 張朝陽(yáng)
先來(lái)想象一下肯德基的日常運作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門(mén)店，分布在全國超過(guò)1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門(mén)店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門(mén)店是如何做到協(xié)同一致呢?
餐廳優(yōu)化部在其中承擔著(zhù)重要的職責。這一部門(mén)的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣�？系禄母[門(mén)是3S，即Simple(化繁為簡(jiǎn))，Short(言簡(jiǎn)意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優(yōu)化部門(mén)會(huì )反復看體系設計是不是太復雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復雜，執行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準度就越高。
從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，雖然這是由研發(fā)部門(mén)和企劃部門(mén)主導，但是當新品雛形出來(lái)后，會(huì )組成一個(gè)由企劃部門(mén)領(lǐng)導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。
同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門(mén)在一家門(mén)店由內部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設置，逐一檢驗整體工作流程、動(dòng)線(xiàn)以及食品安全情況。直到各部門(mén)測試認同后，項目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤(pán)，為從事一線(xiàn)培訓的工作人員提供便利。
如今借助于企業(yè)內部的e-learning平臺和微信，相關(guān)標準化培訓手冊可以迅速發(fā)送至全國門(mén)店，在平臺上，管理團隊可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習，學(xué)習的效果如何。
肯德基2014年菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應鏈管理到店內設備和系統升級以及人員培訓，這都是一場(chǎng)大考驗，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì )決定在所有的收銀機上增加一個(gè)產(chǎn)品設鍵，明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門(mén)店均已準備停當，由標準化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統觀(guān)念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說(shuō)明擺放，員工就會(huì )出現進(jìn)庫找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。
每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴格的備制周期，備多了就會(huì )過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì )引起消費者不滿(mǎn)。除了店長(cháng)的經(jīng)驗判斷，肯德基的銷(xiāo)售系統會(huì )提供技術(shù)分析，預估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。
肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
主講人：首席人力資源官 羅淑瑩
作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發(fā)展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發(fā)展，培養員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習意愿，再好的輔導和培訓機制也不會(huì )起到作用。因此員工從了解自己開(kāi)始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓來(lái)獲得成長(cháng)，有了這個(gè)基礎，才會(huì )在員工中推行導師。
其次是全員領(lǐng)導�？系禄且粋�(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時(shí)，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個(gè)崗位都有對領(lǐng)導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成為行動(dòng)的驅動(dòng)者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領(lǐng)導力=基本領(lǐng)導力+百勝特色的領(lǐng)導力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經(jīng)理開(kāi)始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著(zhù)眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì )對其進(jìn)一步加速培養。在整個(gè)培養的階段，可以看到，個(gè)人貢獻者強調的是專(zhuān)業(yè)能力，成為績(jì)效管理者時(shí)要負責帶團隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著(zhù)眼未來(lái)的人才戰略造就了肯德基的活力。
肯德基供應鏈之道——保障企業(yè)的“生命通道”
主講人：首席后勤執行官 陳玟瑞
企業(yè)的成功離不開(kāi)供應鏈管理。在保障全國4800余家門(mén)店正常運作的過(guò)程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對中國市場(chǎng)，肯德基的供應鏈管理發(fā)展出九大特點(diǎn)：立基全球、扎根中國、質(zhì)量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發(fā)。
對于肯德基這樣的大型餐飲企業(yè)而言，供應鏈管理并非簡(jiǎn)單的采購。每天面臨數量眾多且種類(lèi)繁雜的采購需求，只有通過(guò)科學(xué)系統的管理才可能滿(mǎn)足、并保證幾千家餐廳供應的高效、穩定與安全。這九要點(diǎn)這背后，是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
肯德基供應鏈體系中有幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：
采購模式：直接管理供應商 餐飲企業(yè)供應鏈采購通常有兩種，一是由終端企業(yè)直接管理供應商，二是通過(guò)一級供應商外包采購。由于中國市場(chǎng)的特殊性，為了保障食品安全，肯德基采用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時(shí)監測并且分散供應商分險。
多元策略：雞蛋不放在一個(gè)籃子里 使用單一供應商，對企業(yè)管理相對簡(jiǎn)單，但風(fēng)險高度集中。一旦這個(gè)供應商出了問(wèn)題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無(wú)法進(jìn)行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，采用多元策略。
除上述兩點(diǎn)之外，肯德基為了精益求精，還采取了一系列措施為食品安全保駕護航，比如于2005年首家在中國設立食品安全管理部，管控供應鏈上可能存在的風(fēng)險。對供應商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應商企業(yè)的內部員工來(lái)提供食品安全隱患的線(xiàn)索等。
沒(méi)有一家企業(yè)可以輕易成功�？系禄�，一家來(lái)自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨28年，自有其成功秘訣：產(chǎn)品是王道、是基石，老老實(shí)實(shí)堅守本分，兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢;與此同時(shí)，把住時(shí)代變化的脈搏，時(shí)時(shí)刻刻不忘記創(chuàng )新。 |
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