無(wú)論是從經(jīng)濟的宏觀(guān)角度還是從微觀(guān)角度去解析餐飲業(yè)時(shí)，這一解決數億人的吃的產(chǎn)業(yè)總是能夠給人以希望。據商務(wù)部今年發(fā)布的最新數據分析顯示，2007年中國人均餐飲消費支出預計將達915元，餐飲業(yè)市場(chǎng)運行將繼續以17%左右的速度高速增長(cháng)，全年零售額有望達到12100億元。 雖然看起來(lái)紅紅火火，而事實(shí)上，這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并非盡如人意。都市中每天報紙上關(guān)于酒店出租轉讓的廣告從沒(méi)停過(guò)。也許是時(shí)位移人的原因，人們的口味越來(lái)越挑剔了，要求也越來(lái)越高了，隨之而來(lái)的是餐飲業(yè)越來(lái)越難做了。那么，我國餐飲業(yè)在發(fā)展中所存在的問(wèn)題到底來(lái)源于哪些方面呢? 如果以國際上的(大型)餐飲為標準作為審評中國餐飲企業(yè)健康成長(cháng)的標準以及由此所牽涉出的發(fā)展瓶頸問(wèn)題時(shí)，可以看出，我國餐飲企業(yè)確實(shí)有很多的不足之處。對于目前中國餐飲企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，因具體個(gè)案的原因不同，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的觀(guān)點(diǎn)也是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。在主要的幾個(gè)原因方面營(yíng)銷(xiāo)業(yè)界的觀(guān)點(diǎn)大致相同，如資金鏈及財務(wù)風(fēng)險控制、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式、管理及成本控制、品牌建設、市場(chǎng)推廣、人力資源方面等等，瓶頸的最終體現則是收益的停緩或下降，但是，針對于具體的每一個(gè)企業(yè)其表現方式又不同，形成瓶頸的原因也就多種多樣。 一、民營(yíng)類(lèi)餐飲的資金鏈的不穩定性 仿佛如馬太效應一樣，大型餐飲企業(yè)的發(fā)展模式莫不是一個(gè)比一個(gè)高檔、奢華，但是，在匆忙上市的背后，我們同樣看到來(lái)也匆匆去也匆匆的倒旗易幟。這其中，資金鏈的供應弱點(diǎn)是投資者所始料不及的，總以為只要酒店開(kāi)張營(yíng)業(yè)就會(huì )財源滾滾。 民營(yíng)餐飲企業(yè)所面臨的這一瓶頸問(wèn)題是和我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展時(shí)間及社會(huì )環(huán)境分不開(kāi)的。決大多數的民營(yíng)餐飲企業(yè)都是從小餐飲店起步的，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規模之前獲取社會(huì )資本的機率較低，從而導致企業(yè)資本背景的不穩定性。加之一些自身思想意識與認識上的原因，一些有發(fā)展潛力的企業(yè)同樣不知道如何去整合資本或者如何去融資。 二、管理的短板 所謂小企業(yè)有小企業(yè)的管理方法，大企業(yè)則有大企業(yè)的管理方法。餐飲業(yè)壯大了，管理也必然隨之變化。變化的結果不僅僅是管理范疇的增加，而更主要的是管理在縱深方向上的精細化發(fā)展，因為，精細化的結果就是要降低運營(yíng)成本。從整體上看，目前餐飲業(yè)內部管理的規范化、現代化水平還不高。缺乏專(zhuān)門(mén)從事研究開(kāi)發(fā)、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品種研究的人員，大多數企業(yè)是在學(xué)習效仿他人之后進(jìn)行略加調整，至于是否符合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和決策者的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、運營(yíng)流程等就不得而知了，所以，便出現了管理不完善、經(jīng)營(yíng)效益不好的狀況，發(fā)展也便成了難題。 由于我國餐飲業(yè)發(fā)展起步較晚，和國際上先進(jìn)的管理水平有著(zhù)較大的差距，這多數體現在管理的技巧與執行水平上，如：如何增加供應鏈的合作效率以降低成本、如何在品質(zhì)保證的前提下有效地提高出品流程效率、如何降低運營(yíng)成本、如何增加客戶(hù)滿(mǎn)意度、如何對員工進(jìn)行有效的激勵、如何有效地開(kāi)展公關(guān)及對公關(guān)事件的處理等等。 此外，對于餐飲的管理經(jīng)驗也大多數是來(lái)源于企業(yè)發(fā)展初期階段時(shí)所形成的積累，企業(yè)的文化更多的是老板文化，這將導致企業(yè)對新環(huán)境的適應調整期的延長(cháng)而影響市場(chǎng)。 同樣，知識管理的短板與餐飲業(yè)“大廚文化”也在隱性地影響著(zhù)企業(yè)的生命周期。我們的廚師大都有“留一手”的思想，這也是一種行業(yè)的潛規則吧。我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)某某酒店掌勺的大廚換了，菜的口味也換了等等。 盡管大眾媒體將麥當勞和肯德基等洋快餐稱(chēng)之為垃圾食品，可是其生意依舊火爆，這其中有一個(gè)原因就是它滿(mǎn)足了消費者的公平消費心理，即每一次消費的食品的口感和量度是不變的。而這一點(diǎn)，在中式餐館中是很難做到的。同一個(gè)菜，不同的人的做法是不同的;如果是菜質(zhì)越換越好還行，假如消費比上一次只要略感不足，消費者心中就會(huì )產(chǎn)生服務(wù)不如以前及受慢待之念，盡管多數顧客嘴上不說(shuō)，但是回頭再來(lái)的結果是很難產(chǎn)生了。 上述現象說(shuō)明了中國餐飲業(yè)在知識管理上的欠缺。因為并不是說(shuō)花樣各異的中式菜就不可以做到如西餐一樣的精細量化，而是企業(yè)沒(méi)有在管理思想和管理流程中加入，沒(méi)有把大廚的做菜的“感覺(jué)”功夫給以量化，因為光憑和大廚的交流溝通是得不到其廚藝真正的精髓的，所有也就只能裝在大廚的腦子里了。 三、關(guān)于品牌建設 一個(gè)是否注重品牌運營(yíng)的餐飲企業(yè)不在于他的投入是否是奢華的大手筆，而是看他的投入的價(jià)值是否會(huì )成為消費者循環(huán)消費的理由。對于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌的內涵包括最基本的產(chǎn)品特色及品質(zhì)、硬件環(huán)境設施(如裝修特色、停車(chē)環(huán)境、衛生狀況等)、服務(wù)流程及服務(wù)標準等，當然還有自身的市場(chǎng)推廣，畢竟知名度還是品牌的重要價(jià)值體現。 由于滿(mǎn)足于溫飽的現狀，更多的企業(yè)寧愿把招牌做得大大的，也不愿意做更多的品牌建設的細節工作。仿佛財務(wù)流程、供應采購等環(huán)節只是自己的事而不關(guān)消費者的事一樣，卻不知內部管理流程同樣是品牌的支撐，企業(yè)往往是滿(mǎn)足于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng )新，但是卻忽略了消費者的滿(mǎn)意度。 往往企業(yè)都有良好的發(fā)展初衷，但是，基于一些非理性的人文環(huán)境的影響，使得執行難以成為理性而堅實(shí)的流程化。而對于服務(wù)業(yè)的餐飲來(lái)說(shuō)，一些服務(wù)細節往往會(huì )影響顧客的忠誠度的建立。通常，對于小的餐飲企業(yè)，消費者不會(huì )太計較，但是，對于強勢的大的餐飲店則會(huì )有店大欺客等等，服務(wù)不滿(mǎn)意的根源就是在細小處發(fā)生、積累的。 即使是一些著(zhù)名餐飲品牌也會(huì )有一些服務(wù)上的不足之處。筆者曾經(jīng)對肯德基的服務(wù)流程做過(guò)研究發(fā)現，肯德基的衛生不是無(wú)懈可擊。比如服務(wù)員同時(shí)給你包裝傳遞食品還有拿紙巾等，在這個(gè)簡(jiǎn)單的流程中，有一個(gè)衛生細節可能被大多數人忽略，那就是，服務(wù)員不僅收銀還用頻繁接觸錢(qián)的手傳遞用來(lái)擦嘴的紙巾，而貨幣上沾有細菌是我們眾所周知的! 四、人力資源方面 餐飲服務(wù)業(yè)的人員流動(dòng)大是一個(gè)事實(shí)。企業(yè)人力資源的能力總是以倒金字塔形式出現，這和發(fā)達國家餐飲業(yè)中的一流人才做一線(xiàn)銷(xiāo)售的理念恰好相反，如國外大學(xué)畢業(yè)生到餐館做服務(wù)生是最正常不過(guò)了，但是在國內至少是目前的社會(huì )理念還難以接受。國內餐飲在第一線(xiàn)和顧客接觸較多的往往是文化知識及學(xué)歷素質(zhì)較低的人員，而他們則是企業(yè)的規章制度及企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念的體現者。這種素質(zhì)與認識之間的差異將會(huì )導致在執行時(shí)的差異而增加企業(yè)的管理和培訓成本。 餐飲從業(yè)人員素質(zhì)偏低，是因為整個(gè)社會(huì )餐飲教育出現了問(wèn)題，而我們現在還沒(méi)有意識到，或者雖然有所意識卻無(wú)動(dòng)于衷。餐飲業(yè)的用人危機嚴重，特別是基層的、一線(xiàn)的服務(wù)人員招聘非常困難�，F在整個(gè)社會(huì )教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務(wù)業(yè)恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人員素質(zhì)也不高。筆者的一個(gè)在某中等城市做餐飲的客戶(hù)即如此。這位老板對我說(shuō)，當生意稍稍不好的時(shí)候，我心里就發(fā)慌，為什么呢?因為人員難招，本地的人員都想往外地的大城市去或者同城中的大餐飲企業(yè)去，對于他這種在當地算中等規模的餐飲店就是怕員工跳槽，而這種情況與當地出現的大量的就業(yè)難的狀況是矛盾的。 五、戰略遠景的缺失 戰略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的維護，它決定了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和利潤來(lái)源�，F在多數中小型餐飲企業(yè)沒(méi)有培育出自己的競爭優(yōu)勢，(在規模、地理位置、服務(wù)等方面)原地踏步還行，一旦跳出來(lái)就立刻水土不服，更談不上如何延續自己的競爭優(yōu)勢。很多的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，依舊沒(méi)有真正地搞清楚適合自己未來(lái)發(fā)展的戰略定位。除了現有模式的資本型復制的擴張外，很難再有其它的作為，既不知道將來(lái)能夠發(fā)展到什么地步以及將來(lái)會(huì )遇到什么樣的市場(chǎng)環(huán)境，也沒(méi)有考慮到外資的滲透進(jìn)入及餐飲業(yè)發(fā)展的趨勢問(wèn)題，也就不清楚下一步該去做什么，從而產(chǎn)生了戰略的迷失，只能忙于每天眼前的常規業(yè)務(wù)。尤其是一些地方的中小餐飲企業(yè)更是難以抵抗“流行”之勢，如前二年在合肥為例，當香辣蟹流行時(shí)，一些餐飲店立刻改換門(mén)牌都是“XX香辣蟹”;其后當流行醬骨架時(shí)，又是一片清一色的“XX醬骨架”門(mén)店招牌等等，這也反映了這些餐飲企業(yè)不知如何處理企業(yè)定位和短期流行風(fēng)之間的市場(chǎng)矛盾。 六、經(jīng)營(yíng)模式 當有人問(wèn)如今世界最大零售業(yè)連鎖超市沃爾瑪的總裁是如何想起來(lái)做連鎖超市之時(shí)，他的回答至少讓所有的中國人震驚：是從中國的同仁堂藥店開(kāi)分店受到啟發(fā)的。但是，現在學(xué)生已遠遠超過(guò)了老師，因為學(xué)生從中悟出了商業(yè)之道，找到了一種適合于自己的經(jīng)營(yíng)模式。 餐飲業(yè)的共同愿望就是做大，但是，如何做大呢?現在餐飲業(yè)有個(gè)共性就是，當第一家店的發(fā)展勢頭稍有起色之時(shí)，就會(huì )立刻發(fā)展連鎖甚至開(kāi)展加盟。這就反映了一個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)以何種模式做強做大?仿佛發(fā)展連鎖加盟是個(gè)必然的好方式。目前連鎖經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、集中采購、統一配送等現代經(jīng)營(yíng)方式正不斷地在餐飲行業(yè)得到有效運用。連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著(zhù)極強的競爭能力，也應該是我國餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的主要發(fā)展方向。 而真正要做到適合自己操控的經(jīng)營(yíng)模式卻非易事。筆者曾經(jīng)歷過(guò)一個(gè)案例，一家已經(jīng)開(kāi)有近百家連鎖店的餐飲企業(yè)，隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)總裁決定不再用現有的分店個(gè)體戶(hù)式經(jīng)營(yíng)，走現代化的公司制管理之路;而在剛把二個(gè)門(mén)店轉制成公司之后就因財務(wù)管理工作模式等陷入了巨大的困惑之中。因為公司制的管理對其財務(wù)流程、供應鏈流程等都有著(zhù)更規范化的要求。對于大型的中式酒店來(lái)說(shuō)，在發(fā)展連鎖的經(jīng)營(yíng)模式上更應慎重。目前，我們在市場(chǎng)中所看到的發(fā)展快速的中式連鎖餐飲莫過(guò)于類(lèi)似于西餐的、產(chǎn)品標準易于復制的中小型店如各類(lèi)火鍋店等。此外，大型酒店連鎖發(fā)展的困難還在于大型中式餐飲的產(chǎn)品特點(diǎn)及管理難以形成文化規模效應，還有就是大型中餐酒店其總店在本質(zhì)上是管理及產(chǎn)品服務(wù)流程的研發(fā)基地，只有當總店做強之時(shí)，品牌才有價(jià)值，才有發(fā)展連鎖的可能。 綜上所述，餐飲企業(yè)要走出自身的發(fā)展瓶頸，就是要用市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展眼光理性地看待問(wèn)題。環(huán)境變了，企業(yè)只有與時(shí)俱進(jìn)地應用科學(xué)的戰略觀(guān)認真對待市場(chǎng)才是穩步發(fā)展的根本所在。 [王喜慶點(diǎn)] 餐飲企業(yè)的發(fā)展瓶頸，因企業(yè)個(gè)體差異而呈現出不同的特征。本文從資金鏈、管理、品牌建設、人力資源、戰略遠景、經(jīng)營(yíng)模式等視角剖析瓶頸成因及突破點(diǎn)，實(shí)際上解剖的是所有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都可能遇到的瓶頸。 眾所周知，我國餐飲企業(yè)目前面臨的最為突出的現象在于同品質(zhì)化，這種同質(zhì)化不單限于產(chǎn)品，而是貫穿于企業(yè)建設與發(fā)展的所有環(huán)節。這種同質(zhì)化現象與顧客不斷增長(cháng)的飲食文化多元化需求有著(zhù)根本的不可調和的矛盾，這種矛盾是產(chǎn)生餐飲發(fā)展瓶頸的根源。 餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了智慧餐飲時(shí)代，所謂智慧餐飲，即在餐飲品牌的生成，涵養、經(jīng)營(yíng)、擴張等鏈性環(huán)節中，以科學(xué)規律和市場(chǎng)實(shí)況為依據，創(chuàng )造性地建立與本品牌相適應的運營(yíng)模式，變對于市場(chǎng)的消極應對為積極把握，變單一性體力操作為以智力為主的產(chǎn)業(yè)操作系統。 因此，我們認為，智力含量在餐飲運營(yíng)思維中的多寡是決定企業(yè)能否避免或突破瓶頸的關(guān)鍵，因為歸根結底，資金鏈、管理等因素都是為餐飲智慧的物化和價(jià)值化服務(wù)的。 |