| 酒店成本控制措施 |
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發(fā)布日期:
2014-07-28
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(一)培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業(yè)文化是成本控制的前提 員工處于酒店的最前線(xiàn)，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個(gè)體行為。酒店是一個(gè)流動(dòng)性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風(fēng)極大地影響著(zhù)新員工的行為，這就需要建立勤儉節約的企業(yè)文化，特別是在酒店開(kāi)業(yè)時(shí)形成的一些工作習慣會(huì )保留相當長(cháng)的時(shí)間，并且影響著(zhù)后來(lái)的員工。比如充分利用“二手紙”，對于一些內部文件、通知、規定等，可以用平時(shí)用過(guò)一面不再需要的紙;對于用過(guò)一面的報表紙等可以經(jīng)過(guò)剪裁作為草稿紙用;員工離開(kāi)辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調;客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來(lái)給員工洗手間使用;食品加工時(shí)合理充分利用邊角料等等破損的布草可作為抹布使用;晚上亮燈的時(shí)間隨著(zhù)季節、天日長(cháng)短合理調整等等。企業(yè)文化的建立是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，酒店經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當酒店的每一位員工都自覺(jué)的節約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到成本最低。 酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理當局來(lái)做決策。員工能夠控制的往往是那些變動(dòng)成本，例如水電費、原材料消耗等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立由專(zhuān)人負責的完整監督控制體系，對成本控制的實(shí)施情況進(jìn)行監督檢查。酒店的成本監督控制體系主要有： 1、餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動(dòng)成本，它直接影響著(zhù)餐飲的利潤。餐飲成本控制是在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費，并不是無(wú)限制地降低餐飲成本率。特別是現在社會(huì )餐飲業(yè)越來(lái)越發(fā)達，酒店只有保持較低的成本率才能有較強的市場(chǎng)競爭力。餐飲成本控制可由成本控制總監作為總負責人。成本控制總監則由財務(wù)總監領(lǐng)導，這樣便于管理監督，但真正責任人是行政總廚。成本控制總監一方面要及時(shí)出成本報表，分析成本的合理性，及時(shí)與行政總廚溝通，對成本中出現的異常，用料的不合理等提出建議;另一方面，成本總監要隨時(shí)到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過(guò)程中的浪費現象及時(shí)指出并且改正。例如食品邊角料是否充分利用，提高產(chǎn)出率;調料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過(guò)期等。垃圾箱也要作為重點(diǎn)檢查的對象，查看是否有浪費現象。行政總廚更要在日常工作中對操作過(guò)程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。
2、能源費用控制。
能源開(kāi)支是酒店的一個(gè)較大的支出項目。酒店的能源費用支出往往高達營(yíng)業(yè)總額的10%左右。然而每個(gè)員工的行為都可能會(huì )影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程總監作為總負責人，并組織相關(guān)部門(mén)人員組成節能小組。節能小組主要有三方面的職責：
(1)制定節能措施。通過(guò)對整個(gè)酒店水、電、燃料的使用情況進(jìn)行調查，找出能夠節能的具體措施。例如過(guò)道的燈在光線(xiàn)足夠的情況下，可以關(guān)掉一部分燈;大堂白天光線(xiàn)足夠的情況下，也可以關(guān)掉一部分燈;辦公室沒(méi)人時(shí)要關(guān)燈，下班要關(guān)空調;根據溫度來(lái)決定開(kāi)空調的時(shí)間;酒店外的路燈、霓虹燈根據天氣情況、季節變換相應更改開(kāi)燈時(shí)間等。通過(guò)制定具體的措施，并落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，讓每個(gè)員工執行各項措施。(2)對節能措施的執行情況進(jìn)行檢查。節能小組要對整個(gè)酒店的節能措施執行情況進(jìn)行例行檢查和突擊檢查。對于未能按規定執行措施的部門(mén)和能源浪費現象明顯的部門(mén)及時(shí)溝通并且指導改正。
(3)尋求節能的新方法。在采購設備、使用設備和改造設備過(guò)程中，都要考慮到節能的因素。同時(shí)要尋求新的節能設備、方法等。
3、其他費用控制。
其他每個(gè)部門(mén)的可控成本由部門(mén)經(jīng)理負責。每個(gè)部門(mén)可以指定專(zhuān)人來(lái)控制辦公用品的領(lǐng)用;辦公室一般不開(kāi)通直撥電話(huà);對通話(huà)時(shí)間過(guò)長(cháng)的電話(huà)由其自行付費等。每月要對部門(mén)費用進(jìn)行分析，對于異常的費用要找出原因，及時(shí)改正。
成本預算是成本控制的量化表現。只有對每一項成本項目制定了具體的指標，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現實(shí)的目標。制定成本預算時(shí)，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則。部分酒店往往只對前臺營(yíng)運部門(mén)進(jìn)行考核，其實(shí)后臺部門(mén)費用的控制也十分重要。部分酒店考核部門(mén)總費用，而事實(shí)上有的費用員工是不能控制的，如營(yíng)業(yè)稅金、信用卡手續費等，這些不可控成本若包含在考核中，考核就會(huì )產(chǎn)生偏差。預算要針對每個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。預算指標可以根據歷史的數據，結合本行業(yè)的慣例，分析未來(lái)的形勢和酒店的策略綜合得出。預算指標要細分到月，每個(gè)月要召開(kāi)成本分析會(huì )，對于預算差異大的成本項目進(jìn)行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節及時(shí)進(jìn)行改正提高。預算指標要合理并且要有挑戰性。指標過(guò)于寬松，很容易實(shí)現，也就失去了控制的意義;若指標過(guò)于苛刻，實(shí)踐中無(wú)法完成，那也就失去了努力的動(dòng)力�？己丝梢园肽昊蚰甓冗M(jìn)行，對于未完成成本預算指標的，相應給予懲罰;對于成本預算指標完成好的部門(mén)，給予獎勵�？己艘部梢耘c年終獎相結合，成為獎金考核的一個(gè)內容或指標。對于不合理的預算指標，考核時(shí)要加以分析，在以后的預算中及時(shí)進(jìn)行修正。對于一些變動(dòng)成本，如餐飲成本等，可以用比率來(lái)考核;對于相對固定的費用，如電話(huà)費等，也可以用絕對數進(jìn)行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率;管事部員工可考核清潔用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐飲收入的比率;后臺員工可考核辦公用品費、電話(huà)費;房務(wù)部員工可考核客房清潔用品、客用品、辦公用品消耗量占客房收入的比率;酒吧員工可考核餐飲酒水成本率;工程部員工可考核維修費用等。
(二)制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度
這是成本控制的關(guān)鍵。只有對酒店的每個(gè)成本項目下達具體的預算指標，并且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時(shí)，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個(gè)部門(mén)、每個(gè)項目的特點(diǎn)，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如酒店每年初由財務(wù)總監牽頭，財務(wù)部、各經(jīng)營(yíng)部門(mén)參與，采取“兩上兩下”的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、餐飲成本、采購成本、工程維修費預算和現金流量預算以及辦公費、汽車(chē)費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費使用計劃等，并且分攤到每個(gè)月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實(shí)。每月底召開(kāi)成本分析會(huì )，由臨時(shí)組成的監督小組對各經(jīng)營(yíng)部門(mén)當月成本預算的執行情況進(jìn)行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進(jìn)行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。
(三)加強財務(wù)管理，建立科學(xué)的財務(wù)核算控制體
酒店財務(wù)管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都應圍繞著(zhù)這一核心。只有增加更多的收入和利潤才能更好的提供更多的設施和服務(wù)。酒店管理一般分為對內管理和對內外管理。對內管理就是成本費用的管理，是創(chuàng )造利潤的過(guò)程;對外管理就是我們的軟硬件服務(wù)，是創(chuàng )收的過(guò)程。而財務(wù)管理貫穿著(zhù)內外管理，但目前企業(yè)更看重對內管理。增收節支，創(chuàng )造利潤最大化是酒店的最終目標。成本控制的加強，必然能導致經(jīng)濟效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創(chuàng )造利潤最大化奠定堅實(shí)的基礎。酒店管理應以財務(wù)管理為中心，然后以其帶動(dòng)和推動(dòng)酒店的其他各項管理工作。酒店行業(yè)的財務(wù)機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務(wù)部，財務(wù)部由會(huì )計核算、內部審核、收銀、采購和庫房五部分組成;另一種是將采購單獨作為一個(gè)部門(mén)管理。我認為應該將采購納入財務(wù)部，并由財務(wù)總監直接分管。財務(wù)總監必須作為酒店的領(lǐng)導班子成員，其地位和重要性?xún)H次于總經(jīng)理，這樣設置主要有以下好處：
第一，采購與庫房直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監直接分管，這樣便于財務(wù)總監及時(shí)了解市場(chǎng)行情，降低酒店的經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點(diǎn)有：
�、儆欣诰频瓴少彸杀镜目刂�。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實(shí)行貨比三家，最后由財務(wù)總監統籌決定。
�、谟欣谡{控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學(xué)，二是分析采購成本是否合理，必要時(shí)可減少采購品種和數量，從而將采購價(jià)格和餐飲成本率調整到適當的水平。
�、鄄少徶睂儇攧�(wù)部除了有利于財務(wù)部了解價(jià)格行情，及時(shí)監控、降低成本，還有利于避免采購、庫房、財務(wù)相互扯皮情況的發(fā)生。
第二，收銀歸財務(wù)部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而要通過(guò)服務(wù)員這一“中間人”。這樣比較規范，避免了收銀員、服務(wù)員出一些不必要的差錯，同時(shí)也便于相互監督和控制餐飲收入與成本。
第三，財務(wù)總監可以直接協(xié)調酒店內外及各部門(mén)之間的關(guān)系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營(yíng)管理，統一進(jìn)行控制和調動(dòng)，這樣有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發(fā)揮財務(wù)反映和監督的職能。財務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業(yè)務(wù)各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過(guò)程的監督和控制。
(四)強化內部控制，加大監督檢查力度。
1.加大對餐飲成本的控制力度。
餐飲成本是酒店最大的變動(dòng)成本部分，它直接影響著(zhù)企業(yè)的利潤。餐飲成本控制是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗，而不是無(wú)限制地降低餐飲成本率，一般將餐飲成本率定在45%一48%之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單。制定標準成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價(jià)都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本會(huì )計、廚師和餐飲核算員共同完成，最后得到的菜單標準成本是各個(gè)餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經(jīng)理作為主要責任人，就要經(jīng)常到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過(guò)程中的浪費及時(shí)指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒(méi)有浪費的食物等。財務(wù)部設立專(zhuān)職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進(jìn)行核算、監督、檢查，及時(shí)掌握情況，反饋信息。月底考核時(shí)，將當月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長(cháng)、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。
2.加大對采購成本的控制力度。
物料采購是酒店資金循環(huán)的關(guān)鍵一環(huán)，控制的好壞對酒店來(lái)說(shuō)相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的權限，物料采購的流
程，相關(guān)部門(mén)的責任和關(guān)系，采購的方式、報價(jià)和價(jià)格審批等。例如酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門(mén)提出，采購申請單必須經(jīng)使用部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理簽字后報財務(wù)總監，財務(wù)總監在審核該項物資是否急需購進(jìn)、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容后，如果認為確需購進(jìn)，簽字認可后，再報總經(jīng)理最后簽發(fā)，各環(huán)節缺一不可，否則不予同意采購。采購部根據批準過(guò)的采購單制定采購計劃，向供應商詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價(jià)填在采購單上，超過(guò)一定金額的采購單須附三個(gè)以上的供應商書(shū)面報價(jià)，以供財務(wù)總監稽核。采購過(guò)程中要做到不相容職務(wù)相分離：
�、俨少弳斡墒褂貌块T(mén)提出。采購部門(mén)負責實(shí)施。 ②采購人員不得同時(shí)擔任貨物驗收人員。
�、圬浳锊少�、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
�、芨犊顚徟藛T及執行人員不能同時(shí)辦理尋求供應商和索價(jià)業(yè)務(wù)。 ⑤審核付款人與付款人職務(wù)分離。 3.加大對能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一項大的支出。如酒店由于建店較早，設備相對落后又陳舊老化，能源消耗占到營(yíng)業(yè)額的20%以上，遠遠高于同類(lèi)酒店的能耗標準。為節約能源，酒店專(zhuān)門(mén)成立了節能領(lǐng)導小組，由財務(wù)總監與分管工程的副總帶頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一、對整個(gè)酒店的能源使用情況進(jìn)行調查，找出能夠節能的其他具體措施。二、在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門(mén)分別安裝電表、水表等設施，將責任落實(shí)到個(gè)人，每月嚴格按照下達的消耗定額進(jìn)行控制、考核。例如：定時(shí)測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時(shí)間;對洗衣房、餐飲部調整供氣時(shí)間，實(shí)行集中統一、定時(shí)、定點(diǎn)供氣，減少鍋爐燃燒時(shí)間;根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開(kāi)燈時(shí)間。
4.加大對設備的日�？刂屏Χ确椒�
酒店的設備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設備的投資更大。如鍋爐、電梯、空調、洗衣設備、健身設備、游泳池等。設備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設備的管理要建立預防性維護體系。
�、偈窃谕顿Y購買(mǎi)設備時(shí)要考慮設備使用的長(cháng)久、節能與方便，以避免日后為了節能對設備進(jìn)行改造，增加酒店對設備改造的費用支出。例如酒店由于設備落后，能源利用率低，經(jīng)常會(huì )發(fā)生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高等情況發(fā)生。近些年，酒店先后采取了很多節能改造措施，例如：將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調制冷時(shí)直接通過(guò)直燃機燃燒制冷，而不需要先通過(guò)鍋爐燃燒產(chǎn)生蒸汽、蒸汽再通過(guò)溴化鋰機組轉換成冷氣來(lái)制冷;將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和制冷時(shí)，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供
氣，避免“大馬拉小車(chē)”現象。僅這兩項設備的改造每年就可節約天然氣使用費約30萬(wàn)元。酒店還使用獲得國家專(zhuān)利的新技術(shù)，將空調冷卻水循環(huán)泵由原先的50馬力換成30馬力，將冷凍水循環(huán)泵由原先的30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬(wàn)余元。
�、谑且龊迷O備的日常養護，這樣就可以延長(cháng)設備的使用壽命，避免由于設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。沒(méi)有良好的預防性維護，等到設備出故障時(shí)再進(jìn)行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會(huì )降低設備的使用壽命，更嚴重的還會(huì )影響到酒店的正常經(jīng)營(yíng)，甚至導致經(jīng)營(yíng)中斷。因此，對設備的控制要注意預防性原則，要事先對設備采取維護保養，而不僅僅是事后的修理。對設備的預防性維護正是有效節約成本的措施之一。
�、凼菍频甑母鞣N日常維修措施要進(jìn)行控制。根據酒店規定，各部門(mén)在修理時(shí)必須填寫(xiě)申請單，由部門(mén)經(jīng)理簽字后交給工程部。工程部調度接到申請單后派專(zhuān)人進(jìn)行修理，由工程部維修專(zhuān)員填寫(xiě)領(lǐng)料單，領(lǐng)料單必須經(jīng)工程部經(jīng)理簽字確認。修理完后還要經(jīng)使用部門(mén)經(jīng)理對修理結果及用料情況進(jìn)行簽字確認，這樣便可避免在維修過(guò)程中出現漏洞和浪費。 |
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