| 獲得下屬擁戴的管理方法 |
|
發(fā)布日期:
2015-10-19
|
|
從事管理工作的人都有這樣的體會(huì )：當你能夠獲得下屬擁戴的時(shí)候，你的管理有效性會(huì )更強。其實(shí)，下屬擁戴的不同程度，還直接影響到管理有效性的強弱。這是一種普遍的現象，僅就這種現象而言，能否獲得屬下?lián)泶�，已�?jīng)成為每一個(gè)管理者面臨的重大課題。相比西方的企業(yè)管理，中國企業(yè)管理中的倫理色彩更為濃厚。之所以會(huì )這樣，是因為中國文化是典型的群體文化，在這種文化背景下，被管理者對管理者的要求更高，因此，在中國的企業(yè)里從事管理，下屬是否擁戴上級，對管理有效性的決定意義更為顯著(zhù)。
如何才能獲得部下的擁戴，以下幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題是需要高度關(guān)注的。
正確看待命令
人們不可能擁戴一個(gè)軟弱的上級，管理者在被管理者眼中一定是強有力的，像山一樣偉岸、堅實(shí)。命令是管理者實(shí)施組織、指揮過(guò)程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上決定了其能否成為強有力的管理者。圍繞命令，必須樹(shù)立幾個(gè)關(guān)鍵性的理念：
第一，命令貴比黃金。這個(gè)世上，越少的東西就越珍貴，黃金如此，命令也同樣。因此，管理者所下達的命令不能太多。有的管理者太愛(ài)下命令，張口就來(lái)，隨口就去，事實(shí)上，命令多了，也就不值錢(qián)了，你不看重，你的下屬也不會(huì )看重。況且，下達的命令太多，你自己都記不住，后續的督導、檢查就不可能到位。一旦出現命令流于形式而被疏忽的情況，管理者軟弱的形象也因此而樹(shù)立起來(lái)了。
第二，命令重于泰山。命令不能輕易修改，輕易修改命令的管理者不僅會(huì )導致下屬的反感，更會(huì )給下屬留下一個(gè)軟弱、不堅定、無(wú)主見(jiàn)的印象。因此，我們每下達一項命令，無(wú)論命令是大是小，都要做好堅持命令的思想準備，有的時(shí)候還要承受極大的壓力，冒很大的風(fēng)險。在壓力和風(fēng)險面前堅持自己的命令，這才是強有力的管理者應有的風(fēng)范。
第三，維護命令的尊嚴。命令都是有尊嚴的，當命令被反對的時(shí)候，我們必須給予及時(shí)的合理的應對，不能麻木，不能遲緩。任何麻木與遲緩，都會(huì )極大地消弱管理者作為強者的那種力量感。
消除對立面
對大多數企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在自己的管理范圍內出現對立面是經(jīng)常發(fā)生的事情，也是很正常的事情。對立面的出現，原因很復雜，對這些原因過(guò)于追究沒(méi)有什么意義。比弄清楚原因更有意義的，是把對立面消除掉。有的管理者對此不以為然：對立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，無(wú)所謂嘛。這種鴕鳥(niǎo)式的做法很灑脫，但是未免存在兇險。
有病就要治療，那就是把對立面消除掉。永遠不要指望一兩次談話(huà)溝通就能擺平，也不能指望表達出善意就能擺平。消除對立面并不容易，其難點(diǎn)在于消除的方法，因人而異，因情況而異，需要思慮，需要謀劃，需要穩健的行動(dòng)。面對那些強悍的對立面，消除的過(guò)程，就是你同對立面之間進(jìn)行一場(chǎng)博弈的過(guò)程。敢于和善于進(jìn)行這樣的博弈，應該是管理者的合理選擇。這種博弈需要管理者進(jìn)行大膽而細致的探索和實(shí)踐，在這里不展開(kāi)討論。
樹(shù)立仁德資本
樹(shù)立仁德資本實(shí)際上就是被管理者對管理者的評價(jià)問(wèn)題。人的一生是一個(gè)不斷投資和收益的過(guò)程，投資就要有資本。我們的身上都有各式各樣的資本，年齡的大小是資本，專(zhuān)業(yè)知識和技能是資本，健康是資本，個(gè)人的智力、時(shí)間和精力是資本，人脈關(guān)系也是資本我們在生活中安身立命，謀求發(fā)展、幸福和快樂(lè )，憑的就是這些資本。當然，除了這些資本，還有一種資本，就是別人對你的認可。這種資本與其他資本有個(gè)很大的區別，別的資本都存在于你自己的身上，你年輕、相貌好、勤奮、精力過(guò)人等等，但是，別人的認可這種資本卻不在你的身上，而存在于別人的心里。你覺(jué)得自己有多好，那不是資本，是自我欣賞，只有別人認為你優(yōu)秀，認為你是個(gè)令人信服、值得擁戴的上司，那才是資本。這就叫仁德資本。
在中國傳統文化背景下，每個(gè)人都很關(guān)注別人對自己的評價(jià)，當然也會(huì )憑著(zhù)自己對他人的評價(jià)來(lái)確定和表達自己的行為。因此，中國的企業(yè)管理者不能沒(méi)有仁德資本。一個(gè)仁德資本雄厚的管理者，甚至可以彌補其他方面的不足。我們都知道，一個(gè)成功的管理者需要具備的能力與素質(zhì)有很多，放眼天下，樣樣具備者能有幾人?然而隨著(zhù)管理崗位的變化，管理的領(lǐng)域和內容，專(zhuān)業(yè)與對象也會(huì )發(fā)生改變，怎樣才能以不變應萬(wàn)變?答案就是樹(shù)立仁德資本。樹(shù)立和積累自己的仁德資本，是管理者自我提升和管理進(jìn)步的通天大道。
要樹(shù)立仁德資本，首先要研究仁德資本是如何構成的，即下屬對管理者的關(guān)注點(diǎn)。對這個(gè)問(wèn)題，每個(gè)人都可以根據自己的情況總結出自己的答案。善良、正義、重視集體榮譽(yù)、公正、重視他人感受、處理好人情世故等，這些都是仁德資本的構成要素。
其次，在研究并了解仁德資本構成的基礎上，我們還必須探索樹(shù)立仁德資本的手段�；蛟S有人會(huì )認為：把仁德資本這么高尚的東西同手段聯(lián)系起來(lái)，覺(jué)得別扭。管理者的工作，是“道”和“術(shù)”高度統一、有機結合的工作，我們中國的文化傳統向來(lái)是重論道，而輕論術(shù)，這一點(diǎn)很不適合企業(yè)管理。此外，我們樹(shù)立、積累仁德資本，有個(gè)效率問(wèn)題，路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。
因此，樹(shù)立和積累仁德資本的手段，是一個(gè)無(wú)窮無(wú)盡的領(lǐng)域，需要管理者不斷進(jìn)行探索與實(shí)踐。
與下屬保持適當距離
有不少管理者喜歡同自己的下屬保持很密切的關(guān)系，這本來(lái)是好事，但是需要注意把握程度，保持適當的距離。由于人與人之間的距離越近，彼此對對方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就會(huì )做不到，對方也會(huì )做不到。做不到，就會(huì )形成傷害，這時(shí)，你反而得不到屬下的擁戴了。
那么，與屬下之間的距離該怎么把握?這是無(wú)法度量、不好把握的。我總結了兩大底線(xiàn)與大家分享，只要不要突破這兩大底線(xiàn)，你與部下之間的距離就是合適的。
第一條底線(xiàn)：不占下屬一分便宜。管理者同屬下之間不可能不發(fā)生經(jīng)濟往來(lái)，一起餐飲消費，到員工家里坐坐，煙酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在這類(lèi)情況下我們不能占部下一分便宜，員工往往希望你不分你我，但是管理者不能這樣，經(jīng)濟上不占下屬一分便宜，其他的便宜也同樣不能占。
第二條底線(xiàn)：控制好傾訴的欲望。每個(gè)人都有傾訴的欲望，作為管理者也一樣，有了高興的事情，有了煩惱、郁悶，也需要向人傾訴，把快樂(lè )加倍，把痛苦減半。管理者可以向家人、朋友、上級傾訴，唯獨下屬不可以。一旦你進(jìn)行這樣的傾訴，你同屬下之間的距離就太近了。從我們成為管理者的那一天起，我們就要有思想準備。什么準備?“高處不勝寒”，這個(gè)“寒”指的就是孤獨，管理職務(wù)越高，可傾訴的對象就越少，就越孤獨。
保持熱情與活力
管理者在任何情況下都應該是積極向上，充滿(mǎn)熱情的。沒(méi)有人會(huì )擁戴一個(gè)消極的上級。雖然管理者也會(huì )郁悶、也會(huì )煩惱，也有牢騷，但是，這些都必須埋在心里，絕不能讓下屬看到。當然在某些有需要的情況下，也會(huì )讓下屬看到，但那是作為一種管理的手段，是刻意為之的。
善于激勵下屬
如何激勵下屬是個(gè)大課題，特別是對下屬的深刻了解和對人性的深度把握，都值得我們在實(shí)踐中不斷總結和提煉。
比如，表?yè)P是最為普遍的激勵手段。然而，是公開(kāi)表?yè)P好，還是私下表?yè)P好，管理界至今還有爭論。我個(gè)人主張盡量少地進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P，因為公開(kāi)表?yè)P下屬有一個(gè)極大的弊端，無(wú)論你公開(kāi)表?yè)P了誰(shuí)，你的一部分管理權威就轉移到了被表?yè)P者的身上，一旦他的表現不如從前，乃至出現了不良行為，你轉移到他身上的那部分管理權威也就此付諸東流。從事管理工作的人都有這樣的體會(huì )：我們的管理權威其實(shí)是很脆弱的，經(jīng)不起這樣的損失。
我們常說(shuō)：管理企業(yè)要靠制度，用制度管人，按流程辦事。然而事實(shí)卻并非如此，當上級賦予了你職位和職權，賦予了你指揮下屬的權力，你執行規章，按照流程辦事，也許表面上你能夠實(shí)施指揮，但這也許完全是表面上的，只有當下屬發(fā)自?xún)刃膿泶髂愕臅r(shí)候，他們才會(huì )付出全部的努力，才會(huì )貢獻所有的資源，制度的遵守，流程的執行，會(huì )變得輕而易舉，你也將會(huì )更輕松地實(shí)施管理。
從責任傳遞的角度來(lái)說(shuō)，上級給了我們很重的責任，我們要將這些責任向下傳遞。對于一個(gè)深受下級擁戴的管理者而言，責任的傳遞是很簡(jiǎn)單的事情，你傳遞了10，你的下級會(huì )全部接受，乃至煥發(fā)出15，甚至20的責任心;但對于一個(gè)不受下級擁戴的管理者而言，責任的傳遞就會(huì )非常困難，此時(shí)，你的管理則毫無(wú)有效性可言。 |
|
| 【返回目錄】 【打印本頁(yè)】 【關(guān)閉窗口】
|
|
|
|